Comment les associations peuvent-elles collecter des leads qualifiés ?

La génération de leads qualifiés, ou « leadgen », est un moteur de croissance essentiel pour les organisations à but non lucratif. C’est une première étape pour partir à la conquête de nouveaux prospects. Moins coûteuse que d’autres techniques traditionnelles liées aux grands médias, cette méthode de prospection figure parmi les stratégies marketing les moins onéreuses tout en étant des plus efficaces. Construire une base de sympathisants engagés, ayant déjà manifesté des signes d’intérêt pour votre organisation, vous permettra d’augmenter vos chances de les convertir en donateurs.

Mettre en place votre stratégie de génération de leads qualifiés :

1. Définir vos cibles

Avant de vous lancer dans la mise en place de vos stratégies de collecte de leads, il est essentiel de garder à l’esprit qu’il vaut mieux privilégier la qualité plutôt que la quantité !

Une première étape cruciale consiste à comprendre votre public cible, par exemple avec la définition de personas. Identifiez leurs caractéristiques, leurs préoccupations et leurs habitudes en ligne. Plus vous comprenez votre public, plus il sera facile de cibler des leads sensibles à votre cause.

2. Déployer des actions au long courts

Captez des leads toute l’année en utilisant les techniques de l’inbound marketing. Cela consiste à attirer des leads naturellement en offrant une valeur ajoutée à votre cible : créez et partagez du contenu de qualité, optimisez votre site pour la conversion et utilisez des calls to action attractifs pour inciter les visiteurs à s’engager.

Tout d’abord, assurez-vous que votre site web soit ergonomique et que les formulaires de capture de leads soient optimisés. Publiez du contenu informatif et intéressant pour l’internaute, ayant trait à votre mission. Par exemple, une association de protection de l’environnement pourra publier des articles et des vidéos sur la préservation de la nature ou des guides pratiques. Proposez des incitations à l’action (CTA), comme des guides téléchargeables, des webinaires, ou des newsletters pour encourager les visiteurs à laisser leurs coordonnées.

3. Mettre en place des opérations dédiées

En parallèle des actions fil rouge, vous pouvez déployer des dispositifs spécifiques de captation de leads, associés à un plan média, afin de capter un volume important de contacts sur un temps court.

Quelques fondamentaux à respecter :

• Réfléchir vos opérations de captation en lien avec l’ADN de votre association. Ne proposez pas de mécaniques basées sur un prétexte artificiel, car ces opérations peuvent aussi influencer votre notoriété auprès du grand public, en servant votre mission. En ciblant des personnes sensibles à votre cause, vous augmentez ainsi vos chances de convertir ultérieurement ces leads en donateurs.  

• Créer une landing page dédiée à la captation. Assurez-vous qu’elle soit attractive et fluide, optimisée pour la navigation sur mobile, et qu’elle encourage les visiteurs à s’engager en utilisant un call to action clair. Utilisez des A/B testings pour évaluer l’efficacité de vos parcours.

• Associer un plan de diffusion paid media pour toucher une large audience. Selon le budget dont vous disposerez, utilisez les plateformes de promotion les plus efficaces pour promouvoir votre opération. Les médias sociaux permettent des ciblages spécifiques en fonction de critères tels que l’âge, la localisation, les intérêts, et les comportements en ligne. Les moteurs de recherches Google ou Microsoft permettent quant à eux de cibler des intentionnistes via des mots-clés pertinents pour votre association. Le remarketing a également fait ses preuves pour promouvoir ce type de dispositifs.

• Pensez aussi à mettre en place des indicateurs de performance nécessaires pour suivre les résultats ! 

Exemples d’opérations conçues par Alteriade pour capter des leads qualifiés :

À l’occasion du mois de Marie (mai), création d’une opération qui invite la communauté du Sanctuaire Sainte-Thérèse de Lisieux à déposer une intention de prière sur le site Priez avec Marie.

• Un webdocumentaire Au cœur de nos missions pour Aviation Sans Frontières : une expérience immersive au cœur de l’action d’ASF, lancée à l’occasion sur Salon du Bourget 2023, relayée sur place et via un plan média digital.

Pour conclure, en visant des sympathisants engagés et sensibles à votre cause, vous renforcez la probabilité de convertir ces leads en donateurs. Cependant, la captation n’est que la première étape du parcours ! Pour favoriser la transition vers le don, il sera crucial de mettre en place un cycle d’accueil puis de nurturing afin de bâtir une relation de confiance durable avec ces prospects.

Pour en savoir plus, découvrez toutes nos références.

Legs et libéralités

Le patrimoine des baby-boomers : une réserve de générosité à venir

Le plus grand transfert de richesse de l’histoire aura lieu les 20 prochaines années : c’est ce que devrait produire le décès des baby-boomers (nés entre 1945 et 1965).

Cet enjeu, de nombreuses organisations faisant appel à la générosité du public l’ont compris et se sont ainsi dotées d’une stratégie et d’une équipe dédiées au développement des legs, des assurances-vie et des donations. Elles investissent également des budgets en communication conséquents pour mettre en lumière ces modes de soutien.

Pour autant, grandes et petites organisations peuvent se retrouver en concurrence dans les choix des testateurs. Il est donc essentiel pour toutes, de ne pas manquer cette opportunité de développement, vitale pour leur avenir.

Un marché en croissance mais de plus en plus concurrentiel

Selon France Générosité, les libéralités ont connu une croissance de 27% entre 2012 et 2018. Le « marché » des libéralités est estimé à 1,25 milliard d’euros en France en 2019 et demeure encore très concentré sur un petit nombre d’organisations : 17 d’entre elles recueillent 73 % du montant global des libéralités. L’Église catholique (ensemble des diocèses), la Fondation de France et la Fondation d’Auteuil dépassent chaque année les 50 millions d’euros chacune soit 36% du montant global.

Pour autant, de plus en plus de nouveaux organismes viennent concurrencer ces acteurs historiques comme des hôpitaux, des collectivités, de nouvelles associations locales ou très spécialisées… On observe ainsi de moins en moins de legs universels, et une ventilation du patrimoine entre plusieurs bénéficiaires (environ ⅔ des legs).

2,8 millions de testateurs potentiels

9% des plus de 50 ans envisageraient de léguer à une association, ce qui représente 2.8 millions de personnes ! Ce chiffre monte à 22 % quand ces personnes de plus de 50 ans n’ont pas de descendance. Envisager et réfléchir à sa succession, contrairement à ce que l’on peut penser, commence tôt, dès 50 ans. La communication se doit donc d’évoluer pour dépasser le ciblage traditionnel (des femmes sans enfants de plus de 70 ans) afin de s’adapter à de nouvelles cibles, plus jeunes et demandeuses quant à l’impact de leur transmission.

Quelle stratégie mettre en œuvre pour développer les libéralités ?

Vu le contexte et l’enjeu, quelle que soit la cause et la taille de votre association, fondation ou fond de dotation, il est essentiel de réfléchir et de mettre en œuvre une stratégie spécifique pour développer ces ressources.

D’abord, en se dotant d’une ressource interne dédiée, salariée ou bénévole, pour accompagner les testateurs qui le souhaitent tout en déployant le plan d’actions.  

Ensuite, en identifiant et en hiérarchisant vos cibles. D’abord, vos soutiens les plus proches (donateurs, adhérents, bénévoles) mais aussi le grand public, sensible à votre cause. Il est observé que 50 % des legs sont réalisés par des personnes non présentes dans les fichiers internes des organisations. La cible du grand public nécessite cependant de pouvoir dégager des budgets plus conséquents.

Une fois les cibles identifiées, l’enjeu est de faire savoir que votre structure est en capacité de recevoir ce type de soutiens et de susciter une première prise de contact, grâce à la création et la diffusion de différents outils print et digitaux. Il peut être également pertinent de décliner votre communication en fonction de sujets plus spécifiques : par exemple en focalisant sur l’assurance-vie, le legs à charge ou encore le don sur succession.

Puis vient le temps long mais essentiel de la fidélisation. Il se passe en effet de 7 à 10 ans entre la décision de léguer et le legs effectif du testateur, qui peut bien sûr modifier son testament à tout moment.  La priorité : créer du lien ! Une relation de confiance doit s’installer avec des contacts plus ou moins réguliers, dont la fréquence est à adapter aux souhaits de chacun. Mais au-delà de toutes les stratégies que l’on peut créer, les libéralités sont avant tout l’aboutissement d’histoires personnelles et de liens forts établis entre des personnes et une cause. Aussi, pour être en mesure de toucher ces personnes généreuses et engagées, il convient de toujours innover pour émerger. On peut s’inspirer en écoutant et en rencontrant ses donateurs et testateurs, en observant ce qu’il peut se faire dans d’autres pays ou dans d’autres secteurs.

Des évolutions à venir 

On voit émerger aujourd’hui de nouveaux comportements en matière de transmission. Comme le décrit par exemple un article du Monde du 9 avril 2022, « des Français fortunés (…) font le choix rare de déshériter leurs enfants » au bénéfice de causes qui leur tiennent à cœur et en accord avec leur famille.

Autre source de changement en préparation : une possible réforme de la fiscalité des successions comme le préconise le Conseil d’analyse économique (CAE), qui pourra avantager ou pas les transmissions en faveur des organisations d’intérêt général.

La technologie nous ouvre aussi de multiples moyens d’imaginer de nouvelles façons d’être en lien avec les testateurs et de continuer à faire vivre leur mémoire : l’utilisation de la réalité virtuelle, le web 3, l’intelligence artificielle et tout ce qui reste encore à inventer !

Ce qui est sûr, c’est que le financement de votre cause pour les prochaines années se joue maintenant, pour un futur meilleur dans lequel chacun peut s’engager dès à présent !

Sources :

Panorama des générosités de la Fondation de France – septembre 2021
Baromètre les senior et le legs 2017 IGR/IFOP
Etude OBSOCO 2020
France Générosité – Baromètre de la générosité 2021

AFF Septembre 2022

10 fondamentaux pour lancer sa collecte !

1. Convaincre l’interne

Faire appel à la générosité du grand public peut soulever des interrogations, voire même des réticences dans le rang des salariés, au sein de votre conseil d’administration ou auprès de vos bénévoles. Il est donc essentiel de présenter largement la démarche, son fondement, ses objectifs pour lever les freins et associer autant que possible les parties prenantes. Il n’y a pas de meilleurs ambassadeurs d’une cause que ceux qui la font vivre !

2. Travailler le discours de cause

La lisibilité de votre projet, sur un marché de plus en plus concurrentiel, pèsera sur la capacité que vous aurez à convaincre les donateurs. Il est donc essentiel de prendre le temps de définir les ambitions du projet et la réponse qu’il apporte aux bénéficiaires, concrètement, à court ou long terme, pour présenter les moyens que l’on y consacre et les valeurs qui sous-tendent la manière de les mettre en œuvre. Cette étape est essentielle pour partager, questionner, ciseler les éléments de langage de la cause que vous portez.

3. Déterminer ses objectifs de collecte

Collecter des dons n’est pas magique : la démarche doit s’ancrer progressivement pour obtenir des résultats gradués. Comme l’on construit un business plan avant de lancer une activité commerciale, le plan de collecte doit fixer des objectifs qui, s’ils peuvent être ambitieux, doivent prendre appui sur le réel : grands indicateurs de la générosité en France, indicateurs de performance observés, sensibilité du grand public à la cause que vous portez, capacité budgétaire et ressources humaines que votre structure peut consacrer à la collecte…

4. Identifier ses cibles

Ce travail doit être mené finement, particulièrement quand on ne dispose d’aucun fichier pour fonder la sollicitation. Il s’agit donc de déterminer les cibles naturelles, celles que l’on peut solliciter aujourd’hui, et les cibles d’ambition, celles qu’on souhaitera convaincre demain. N’hésitez pas à solliciter pour ce travail l’interne – les bénévoles, le CA – qui, en plus de leurs connaissances du projet, pourraient ouvrir leurs carnets d’adresse…

5. Définir ses projets

Les projets pour lesquels vous collectez doivent être en phase avec la capacité de don de vos cibles, tout en répondant à une diversité de motivations qui sous-tendent leur passage au don. Pour chaque projet, il est fondamental d’en travailler une description qualifiée : impact pour les bénéficiaires, durée, besoins financiers à trouver pour sa réalisation…

6. Se doter d’un outil de gestion de la relation donateurs

Le fait de donner et de recevoir fonde la relation entre le donateur et l’association. Pour que ce lien qui se crée se renforce, chaque appel à don doit prendre en compte la qualité de la relation (sollicitations envoyées, saisonnalité, nature du don…), ce que seul un outil CRM est capable de faire.

7. Disposer des fondamentaux pour collecter en ligne

La part du digital dans les collectes de dons ne cesse de progresser. Pour capter des donateurs online sans y consacrer un budget trop élevé, pensez et développez deux outils : un site vitrine, qui présente votre mission, son incarnation dans des projets concrets, des éléments de réassurance… et investissez dans le développement d’un formulaire de dons proposant les modes de paiement incontournables.

8. Accepter d’investir

Les investissements à consentir au départ, s’ils permettent de poser les bases d’une collecte solide, peuvent s’avérer élevés les premiers temps : de nombreux chantiers sont à lancer sans qu’ils ne permettent d’obtenir un retour sur investissement immédiat.

9. Bien s’entourer

La collecte requiert des compétences spécifiques, ponctuelles ou au plus long cours. Il convient d’identifier en interne un(e) responsable de développement des ressources, de prévoir un recrutement si besoin, et de constituer une task force autour d’elle qui sera impliquée opérationnellement dans le plan de collecte. Il est aussi souvent nécessaire, surtout au démarrage avec une équipe interne réduite, de s’appuyer en externe sur des professionnels de la collecte de fonds pour être conseillé et accompagné dans la mise en œuvre des opérations.

10. Faire du test and learn son mantra

Chaque structure a ses spécificités, chaque cause ses particularités : ce n’est qu’en faisant le bilan de chaque action et en suivant avec attention vos KPIs que vous pourrez ajuster votre plan de collecte.

Pour un fundraising impactant mais raisonné !

De nouvelles générations de donateurs, une concurrence de plus en plus forte sur le marché de la générosité, une exigence de sobriété : tout nous conduit à repenser nos dispositifs marketing.
C’est à travers ce prisme qu’Alteriade, agence de statut coopératif, spécialisée dans la collecte de dons et la communication, s’engage avec ses clients pour tendre vers un fundraising raisonné, sans perdre en efficacité.

La raison d’être en premier

Place d’abord à la cause, et au sens même du don. 

Pour se distinguer des nombreuses sollicitations et susciter l’engagement, c’est bien la mission qui doit être au cœur des campagnes, pour faire appel à la raison et non pas seulement à l’émotion, pour délivrer un message positif, sans sur-promesse toutefois, pour incarner le changement de modèle proposé par l’organisation, pour porter haut et fort les valeurs qui font son ADN… 

Dans le même mouvement, le don doit être perçu comme une solution d’impact, une manière offerte à chacun de s’engager personnellement dans un combat qui lui tient à cœur.

Entrer véritablement en relation grâce au 360 °

Avec le retrait progressif des donateurs de la génération d’avant-guerre, les fameux « matures », ce sont désormais les boomers, les générations X, Y et bientôt Z qui, s’ils viennent rajeunir l’âge moyen des bases donateurs, exigent une approche et des messages différents de leurs aînés. 

C’est ainsi que les stratégies de collecte que nous élaborons sont pensées en 360 °, pour rejoindre le donateur par tous les canaux de communication qu’il consomme, tout en cherchant à susciter son intérêt profond et à lui faire percevoir la valeur du projet pour lequel son don est sollicité : en lui proposant un contenu qualitatif, en lui faisant mesurer l’impact social, humain ou environnemental de la mission portée par l’organisation. 

On pense ici à des manifestes véritablement engagés, à des livres blancs thématiques, à la possibilité d’échanger avec des porteurs de projets ou encore à la possibilité d’obtenir des conseils en lien avec la cause.                                

Autant de contenus de valeur que l’on doit promouvoir pour créer une relation de qualité entre l’organisation et ses soutiens et requérir, in fine, une adhésion à la cause et aux solutions dont on dispose pour la défendre… le don notamment !

La créativité pour remplacer la quantité

S’il est vrai qu’un message « primé » obtient encore de meilleures performances à court terme, la composition d’un message centré sur ces primes questionne l’empreinte écologique des appels à dons et la qualité des donateurs recrutés. 

Comment, alors, tenir les objectifs de collecte tout en minorant l’impact de nos appels à dons, particulièrement en phase de recrutement ?

Nous pensons qu’il faut accepter de dégrader raisonnablement les taux de retour par l’usage de messages plus « verts », moins primés, fabriqués en France… mais en misant sur un recrutement qualitatif, sur une protection et une progression, en fidélité et en valeur, de la base.  

Questionnons les dons basés sur « l’endettement » toujours plus chers à acquérir, à la Life Time Value discutable et de moins en moins tenables écologiquement !

La créativité, le sens du don et la richesse de la mise en relation sont les moteurs de la générosité. 

Professionnels du secteur, nous avons tous un rôle à jouer pour que le don soit un acte volontaire, engagé. Sans naïveté, avec humilité mais avec efficacité, de nouvelles voies sont à explorer ensemble pour que la générosité continue à se développer. En adéquation avec les enjeux de notre temps et les aspirations de nos concitoyens, le fundraising a tout à gagner à s’adapter et à se réinventer !

Communiqué de presse.

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Alteriade, agence conseil au service des associations et fondations, change son identité graphique et met en ligne son nouveau site Internet.

Moins de deux ans après sa transformation en société coopérative et participative, Alteriade, agence conseil spécialisée en collecte de dons et communication au service des associations et des fondations, change d’identité graphique et de site Internet et souhaite ainsi réaffirmer son positionnement auprès du secteur non-marchand.

Alteriade fait le choix de changer de logo et ainsi faire ressortir « alter » ; « l’autre » étant fondamentalement inscrit dans son ADN depuis sa création. L’occasion aussi de préciser dans sa baseline ses domaines d’expertise que sont la communication et le fundraising.

Son nouveau site Internet alteriade.fr se veut être la vitrine de son positionnement et de ses convictions d’agence au service de l’intérêt général.

Depuis 2005, Alteriade accompagne associations et fondations dans la mobilisation de leurs sympathisants, donateurs et bénévoles. En croissance depuis sa création, l’agence lyonnaise compte aujourd’hui 29 salariés et génère un chiffre d’affaires de 3 millions d’euros.

Acteur majeur du fundraising en France, Alteriade intervient chaque année auprès de plusieurs dizaines d’acteurs de l’intérêt général et aide à collecter plus de 100 millions d’euros de dons. Ses principaux champs d’expertise portent sur le marketing relationnel, le fundraising digital, les legs et libéralités ainsi que la communication institutionnelle.

Le choix de la cohérence entre le discours et l’action !

Contact

David Ajasse – Directeur général
david.ajasse@alteriade.fr
06 85 12 10 65
alteriade.fr

Le marketing au service du développement des associations

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Cet article vise à présenter les spécificités d’un marketing associatif qui, loin d’être un gros mot, peut être mis réellement au service du développement des associa­tions.

Parler de marketing dans le secteur associatif suscite immédiatement deux grands questionnements.

Celui de la légitimité tout d’abord : le mar­keting, né dans les entreprises commercialisant des produits de grande consommation (d’où la référence constante aux lessives et aux savon­nettes). Est-il légitime à s’intéresser à des organisations fort différentes dans leurs finalités et dans leurs modes de fonctionnement ?

Derrière la question de la légitimité apparaît une seconde interrogation portant sur les spécificités associatives. En effet, prôner la légitimité (et même l’intérêt !) d’une discipline pour un sec­teur ne signifie pas pour autant nier l’identité particulière de ce secteur.

Le marketing des associationsentation marketing
La mission sociale d'une association comme base de l'orientation marketing

Le marketing associatif n’est pas un gros mot !

Les entreprises trouvent leur raison d’être dans la vente de produits et services dont des acheteurs reconnaissent la valeur en les acquérant pour un prix donné ; les entrepre­neurs, les actionnaires, voire les salariés, bénéficiant des profits éventuellement dégagés. Au contraire, la mission sociale est première dans le cas des associations qui n’ont pas pour fina­lité de dégager du profit et de le répartir.

Beaucoup d’associations sont nées avec la volonté de trans­former l’environnement dans lequel elles se situent, dans le sens de la mission qu’elles se sont fixées. La définition d’une mission précise est dès lors à considérer comme une priorité et comme un préalable indispensable. Le marketing est appelé à se mettre au service d’une « mission ».

L’augmentation de la concur­rence explique l’irruption du marketing

Nous pouvons nous référer à l’étude conduite en 2013 par Viviane Tchernonog recensant 1,3 million d’associations en activité en France. Il se crée près de 70 000 nouvelles associations par an. Autant de struc­tures qui sont, en quelque sorte, en concurrence les unes avec les autres. Le secteur associatif est en outre concurrencé par des entreprises privées, notamment dans le cadre d’appels à projets qui ne peuvent être réservés aux seules associations.

C’est dans ce contexte concur­rentiel que l’on peut parler de marketing. En effet, le marke­ting apparaît dans des situa­tions difficiles, lorsque l’offre est supérieure à la demande. Ce fut le cas à l’occasion de la crise de 1929 aux États-Unis. En France, c’est à la fin de la période dite des « 30 glorieuses », dans les années 70, que le marketing commence à être enseigné dans les écoles de commerce. Même si le mot de concurrents est souvent mal perçu dans le milieu associatif qui préfère ceux de confrères ou de parte­naires, il décrit une réalité de plus en plus prégnante.

Le marketing suppose la pos­sibilité d’un choix réciproque entre « l’offreur » et le « deman­deur ». C’est pourquoi, on ne peut guère parler de marke­ting politique dans le cadre d’un régime totalitaire ou de marketing des causes sociales si tout est défini par la loi (par exemple, le cas de la limitation des naissances en Chine).

Le marketing s’est développé dans les associations car le choix (et donc la concurrence) est de plus en plus large : choix des bénévoles potentiels pour sélectionner leur terrain d’en­gagement, choix des donateurs potentiels, choix des subventionneurs, choix des mécènes… Si le choix n’existait pas, on pourrait parler de persuasion, de conviction ou de communi­cation mais sans doute pas de marketing.

Une définition rénovée du marketing

Si on définit le marketing comme la manière pour une entreprise de concevoir des pro­duits adaptés aux besoins de ses clients, on ne peut certes pas parler de marketing des associations ! Étymologiquement, marketing vient de mercatus qui signifie le lieu d’échange. Cet échange est marchand pour les entreprises, mais il peut aussi être social et symbolique comme c’est le cas clans de nombreuses associa­tions (l’accompagnement de personnes en difficulté, la rela­tion avec un bénévole…).

Le marketing consiste non pas à vouloir servir un marché (d’où le mythe du client-roi qu’il faut servir en satisfaisant ses besoins) mais à s’intéresser aux conditions de l’échange entre une organisation (par exemple une association) et les diffé­rentes entités avec lesquelles elle est en relation (par exemple des adhérents, des donateurs, des subventionneurs). Pour être mis au service des associations, le marketing doit donc s’appuyer sur une défi­nition élargie, à savoir : « per­mettre à une organisation de mieux piloter les échanges avec ses différentes parties prenantes dans une situation de concur­rence au service des objectifs et de sa mission. »

Cette définition élargie carac­térise bien le fait que vouloir mettre le marketing au service d’autres formes d’organisa­tions que l’entreprise ne vise pas à vouloir imposer partout une logique de marché, dans une perspective économique libérale ! Bien au contraire, le marketing doit être un outil au service des valeurs et du projet associatif. Une politique marke­ting (allant de l’offre à la communication) ne peut se déployer efficacement dans les associa­tions qu’en s’appuyant sur une formulation précise, et partagée en interne, de la mission.

Un marketing complexe et multipolaire

Si le marketing des entreprises utilise des techniques de plus en plus compliquées et sophisti­quées, le marketing des associations est, contrairement à ce que l’on peut penser, souvent plus complexe. La raison fondamentale de cette complexité provient du nombre et de la diversité des parties pre­nantes concernées.

Deux « marchés » : les béné­ficiaires et les financeurs

Contrairement à une entre­prise qui tire ses revenus de ses clients, une association doit sou­vent faire une distinction entre les « bénéficiaires » auxquels elle procure des biens ou des services et les « donateurs » des­quels elle tire ses ressources. En effet, les personnes qui béné­ficient des offres des organisa­tions à but non lucratif le font souvent gratuitement ou avec des réductions conséquentes.

Illustrons ce point clé avec quelques exemples :

• Le bénéficiaire de l’action d’une association du secteur sanitaire et social (un handicapé, un chômeur en pro­cessus de réinsertion… ) ne finance généralement pas la totalité des services qu’il reçoit. C’est un subvention­neur (en l’occurrence l’État, un conseil départemental, une caisse de sécurité sociale…) qui donne à l’association la plus grande partie des moyens d’accomplir sa mission.

• Une association humanitaire sera financée par des aides publiques (venant de l’État ou de l’Europe) et par des donateurs privés, non par les personnes qu’elle soutient au quotidien.

• Une association culturelle ne pourra généralement pas équilibrer son budget seule­ment avec les entrées de ses spectacles. Elle aura besoin de subventions publiques et/ou de l’apport de mécènes.

Cet enjeu peut être caracté­risé par des données écono­miques précises : les finance­ments publics de tous types (subventions, prestations, prix de journée…) représentent en moyenne plus de 50 % des ressources des associations en France, alors que les recettes d’activités privées ne pèsent que moins d’un tiers. Le reste est constitué par les cotisations des membres (environ 11 %) et par les dons des particuliers et des entreprises (environ 4 %). C’est pourquoi, le thème du fundraising est sans doute un de ceux qui focalisent le plus l’attention des dirigeants asso­ciatifs souhaitant trouver des financements privés (dona­teurs individuels ou entre­prises) en complément des subventions publiques.

Au-delà du marché : le ré­seau relationnel

La distinction entre les béné­ficiaires et les financeurs des associations n’est pas encore suffisante pour décrire la com­plexité du contexte associatif. De par leur objet même, les associations se trouvent sou­vent profondément insérées dans la Cité, dans la vie sociale, et sont ainsi amenées à côtoyer et à travailler avec de nom­breux organismes ou indivi­dus.

On appelle réseau relationnel l’ensemble des interlocuteurs extérieurs d’une association qui ne sont ni ses bénéficiaires ni ses financeurs, mais qui peuvent jouer un rôle dans son développement et dans l’ac­complissement de sa mission.

Un exemple concret, celui d’une radio chrétienne asso­ciative, permet d’illustrer ce qu’est un réseau relation­nel. Il existe aujourd’hui plus de 80 radios chrétiennes en France qui ont comme béné­ficiaires leurs auditeurs, et comme financeurs les Églises, des donateurs ainsi que l’État (via le fonds de soutien à l’ex­pression radiophonique qui soutient financièrement des radios associatives dont les recettes commerciales repré­sentent moins de 20 % de leur chiffre d’affaires total). Mais le développement d’une radio chrétienne dépend aussi de sa capacité à être présente et active dans un réseau relation­nel regroupant des parties pre­nantes nombreuses et variées  : paroisses et autres commu­nautés chrétiennes, différents mouvements et services diocésains, responsables d’autres religions, d’autres médias, d’autres radios associatives et d’autres associations pour des partenariats, collectivités locales, autorités publiques, monde social et culturel, etc.

Un des enjeux du marketing des associations consiste à gérer au mieux ce réseau de relations complexes.

Les parties prenantes in­ternes : les salariés et les bénévoles

À la base même de la loi de 1901, il y a les hommes et les femmes et leur volonté de s’associer librement. Les asso­ciations possèdent, par rapport aux entreprises, une richesse supplémentaire qui représente aussi une complexité supplé­mentaire : les parties prenantes internes sont majoritairement constituées de bénévoles et non de salariés (sans comp­ter un troisième statut, plus récent, celui de volontaire associatif). Près de 85 % des associations françaises n’em­ploient ainsi aucun salarié et ne fonctionnent qu’avec des bénévoles.

La France compte environ 16 millions de bénévoles dont 6 millions de bénévoles régu­liers ; parmi ceux-ci, 50 % sont retraités. Si le bénévo­lat a progressé en France ces dernières années, le nombre de bénévoles réguliers est lui en baisse au profit de béné­voles que l’on peut qualifier de « post-it » s’engageant sur des projets ponctuels et changeant fréquemment d’associations et de terrain d’expression.

Un des enjeux majeurs du marketing est donc d’aider les associations à recruter, mobi­liser et fidéliser des bénévoles sur un « marché » de plus en plus concurrentiel.

Equipe de salariés et bénévoles

Une partie prenante ubi­quiste : les membres adhé­rents

Ils ont des noms différents selon les associations : on les appelle adhérents, membres, licenciés… Généralement, selon les statuts, ils ont voix délibérative à l’Assemblée Générale et peuvent se présen­ter aux élections pour devenir administrateurs, membres du bureau, et même président. Ils sont donc a priori les réels acteurs de la démocratie asso­ciative. Le mot d’adhérent est fort. Il sous-entend que l’on adhère au projet et à la mission de l’association, que l’on en soit porteur. Par conséquent, l’adhérent est évidemment une partie prenante interne majeure pour une association.

Pourtant, dans la pratique, on constate souvent des compor­tements bien éloignés de cette conception. De nombreux diri­geants associatifs déplorent ainsi le manque d’engage­ment réel des adhérents qui se caractérise, par exemple, par un taux de participation très faible aux Assemblées Géné­rales, par la difficulté à trouver des candidats pour une fonc­tion élective, par un état d’es­prit d’usager plus que d’acteur. Par exemple, être licencié d’un club de tennis serait surtout l’occasion de pouvoir prati­quer son sport à moindre coût, être adhérent d’une associa­tion culturelle serait le moyen d’accéder à des visites et à des loisirs à des tarifs avantageux, être membre d’une association de parents d’élèves donnerait l’opportunité d’être informé sur la vie de l’établissement scolaire et la situation de son enfant… La dimension col­lective serait ainsi oubliée au profit d’avantages personnels. Les adhérents deviendraient presque des clients qu’il fau­drait convaincre et séduire et non des acteurs du projet associatif. Cette ubiquité du statut d’adhérent constitue aujourd’hui un des nœuds de la vie associative et un des enjeux majeurs du marketing dans ce secteur.

Schéma de synthèse

Cette illustration permet de synthétiser les apports de cette partie en proposant une représentation de la démarche du marketing associatif. Au cœur de ce schéma figurent la mission et le projet associatif que le marketing est appelé à servir et à valoriser auprès de différentes catégories de par­ties prenantes. Il s’agit bien sûr à la fois des parties pre­nantes actuelles (celles avec lesquelles l’association est déjà en relation) et des parties pre­nantes potentielles (celles avec lesquelles l’association veut entrer en relation) : les béné­ficiaires, les financeurs (sub­ventionneurs, donateurs indi­viduels et institutionnels), le réseau relationnel (les autres parties prenantes externes), l’interne (bénévoles et sala­riés), les membres adhérents.

Ces différentes catégories ne sont certes pas totalement étanches. On peut ainsi être adhérent et bénévole, bénévole et donateur, membre et béné­ficiaire. Mais ces distinctions sont essentielles pour cerner les différentes facettes des publics visés, leurs différents « rôles ».

Le marketing d’une union associative, encore plus complexe

Les entreprises trouvent leur raison d’être dans la vente de produits et services dont des Une union nationale d’associa­tions rencontre une difficulté supplémentaire dans la défini­tion et la mise en œuvre d’une politique marketing : comment concilier l’indispensable vision marketing d’ensemble au niveau national et la situation particulière de chaque struc­ture locale sur son territoire ? Aucune solution extrême ne peut être envisagée : imposer sans discussion des décisions marketing nationales condui­rait à démobiliser les acteurs locaux. Au contraire, laisser chaque structure locale tota­lement indépendante dans ses choix marketing amènerait à un manque de cohérence dommageable. Mais, alors, comment concilier marketing national et marketing local ?

Il s’agit en fait d’élaborer un marketing que nous qualifions de « glocal » en apprenant à gérer une dialectique global/local. Le cas de l’Union Natio­nale des Associations Familiales (UNAF) est une bonne illustration de ce marketing « glocal ». L’UNAF s’est lan­cée depuis plus d’un an dans une démarche de développe­ment associatif visant notam­ment à augmenter le nombre de ses associations familiales adhérentes et le nombre de familles qu’elles représentent (aujourd’hui environ 600 000). L’approche méthodologique qui a été retenue combine des impulsions nationales dans le cadre d’un comité national de développement associa­tif (CNDA) et des initiatives locales dans le cadre de plans locaux de développement associatif (PLDA) élaborés par les unions départementales (UDAF).

Plusieurs facteurs prêchent pour une dose importante d’adaptation locale. La situa­tion concurrentielle n’est généralement pas la même d’un territoire géographique à l’autre et nécessite par consé­quent des réponses adaptées. Des partenaires locaux aux niveaux sociaux, économiques et politiques, expriment des attentes conduisant à concevoir et à conduire des actions mar­keting différenciées sur un ter­ritoire d’implantation donné. Cette conception suppose d’ac­cepter une certaine autonomie des structures locales. Il s’agit en fait d’allouer du pouvoir (les auteurs anglo-saxons parlent « d’empowerment ») au niveau local dans un esprit de « mar­keting interne » où le niveau national se met au service du local en lui apportant des outils pour l’aider dans son dévelop­pement. Ainsi, l’UNAF s’appuie sur des référents développe­ment associatif (un binôme bénévole-salarié dans chaque UDAF) qui se réunissent une à deux fois par an et bénéficient de formations et de méthodes afin de pouvoir élaborer leur plan local de développement associatif.

Ne voyez plus dans l’expres­sion « marketing associatif » un oxymore mais une source d’enrichissement : le marke­ting pour les associations, dans le plein respect de leurs valeurs, est une démarche utile au service du développement d’une associa­tion ou d’une union d’associa­tions.

Article tiré du numéro 112/113 de « Réalités familiales », la revue de l’Union Nationale des Associations Familiales (UNAF).

Cet article prolonge et actualise une précédente publication plus académique : MAYAUX F., 2012, Le marketing des organisations de l’économie sociale et solidaire in « Management des entreprises de l’économie sociale et solidaire, identités plurielles et spécificités », BAYLE E. et DUPUIS J.C. (eds), De Boeck, collection Méthodes & Recherches.

Collecte digitale en période de crise sanitaire

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Alteriade, agence conseil au service des associations et fondations, change son identité graphique et met en ligne son nouveau site Internet.

Une équipe mobilisée en période de crise inédite !

Quelle est la place du digital chez Alteriade ?

Dès sa création en 2005, Alteriade a intégré la dimension digitale dans son organisation. À l’origine, notre activité était principalement orientée vers la réalisation d’emailings avec une seule personne impliquée. Au fil du temps, le digital a pris de plus en plus d’importance et l’équipe s’est étoffée. Elle est désormais composée de deux développeurs et deux webdesigners.

Ma mission consiste à réaliser une veille continue des innovations, et à faire le lien entre les consultants et l’équipe web pour proposer une offre digitale adaptée aux attentes de nos clients. Notre offre intègre les grandes tendances du secteur et s’enrichit continuellement de l’expertise de nos équipes et des travaux que nous réalisons.

Aujourd’hui, nous proposons des prestations très larges avec bien sûr la réalisation de sites internet, mais aussi des formulaires de dons, des plateformes multi-ressources, ainsi que des campagnes de collecte digitales complètes. Dans un objectif de performance, nous concevons des dispositifs intégrant des landing pages, de la vidéo, des cycles d’emailings et des pré-homes… de façon à optimiser le tunnel de conversion. Enfin, nous suivons les KPI (Key Performance Indicator ou Indicateur Clé de Performance) de chaque opération pour piloter et mesurer l’efficacité de nos campagnes.

Comment avons-nous abordé la crise de la COVID-19 ?

Comme pour beaucoup d’organisations, la crise a rapidement modifié notre manière de travailler et notre activité. Nous disposons d’outils collaboratifs. Malgré le télétravail, nous sommes donc restés très connectés entre nous, dès le début de la crise.

En ce qui concerne notre métier de fundraiser, la crise que nous vivons est inédite car le contexte change quotidiennement. Le message que nous rédigeons le lundi n’est plus forcément d’actualité le lendemain ! Seul le digital nous permet une telle réactivité et une telle adaptabilité. En tant qu’agence fundraising, le fait que tout soit internalisé a été un véritable avantage pour nos clients. Ainsi, une fois la phase de consternation passée, nous avons rapidement travaillé avec eux pour mettre en place des dispositifs de collecte personnalisés dans des temps très courts.

Quels résultats ?

Il est très difficile d’évoquer d’ores et déjà des conclusions sur le fundraising de manière générale. Certaines opérations de marketing direct ont dû être reportées ou annulées à cause du confinement. Cela aura forcément un impact sur les associations qui collectent encore énormément par courrier postal.

On peut toutefois indiquer que les appels à dons en ligne ont reçu un accueil très positif de la part des donateurs. On pouvait craindre que l’incertitude prenne le pas sur la générosité, mais il semblerait que ce ne soit pas le cas, surtout pour les causes qui trouvent un écho particulier dans cette crise. Je pense par exemple à l’abej SOLIDARITÉ qui lutte chaque jour pour que les personnes à la rue dans la métropole lilloise sortent de l’exclusion. On peut parler également des diocèses, dont les ressources ont été particulièrement impactées par l’annulation des messes et des cérémonies. Des cycles d’emailings alternant messages relationnels et appels à dons ont permis de palier au mieux l’absence de quêtes ou d’offrandes. Grâce au digital, nous avons aussi probablement touché des personnes plus jeunes qui n’avaient pas l’habitude de donner.

Le temps viendra où, fundraisers et associations, devront collectivement tirer des enseignements de cette crise, en ayant probablement un regard nouveau sur la place du digital dans la collecte de fonds. Pour l’instant, nous sommes encore « la tête dans le guidon » et pleinement mobilisés aux côtés des structures que nous accompagnons.

Confinement : deux opérations originales de collecte en ligne

Visuel de la landing page de commande en ligne

Aviez-vous pensé qu’en ce temps de confinement, il était bien difficile pour les pompiers de venir chez vous afin de vous proposer leur traditionnel calendrier ? Heureusement, Alteriade a conçu rapidement une page d’achat en ligne permettant de commander ce calendrier et de soutenir les sapeurs-pompiers : déjà 250 calendriers commandés sur soutenezlespompiers69.fr/calendrier

Visuel de la page de dons pour les paroisses

Les messes en absence d’assemblées ou avec assemblées réduites conduisent à une baisse importante des quêtes pour les paroisses. Alteriade a donc conçu, pour plusieurs diocèses en France, la possibilité de donner à la quête en ligne en choisissant sa paroisse. Découvrez l’exemple du diocèse de Lyon : quetepourmaparoisse-lyon.fr. Il est même possible pour ce diocèse de choisir la quête prélevée, un système original permettant la déduction fiscale, et qui a déjà séduit plus de 900 nouveaux donateurs en cette année de confinement : donnons-lyon.catholique.fr/quetes-et-ceremonies