Le marketing au service du développement des associations

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Cet article vise à présenter les spécificités d’un marketing associatif qui, loin d’être un gros mot, peut être mis réellement au service du développement des associa­tions.

Parler de marketing dans le secteur associatif suscite immédiatement deux grands questionnements.

Celui de la légitimité tout d’abord : le mar­keting, né dans les entreprises commercialisant des produits de grande consommation (d’où la référence constante aux lessives et aux savon­nettes). Est-il légitime à s’intéresser à des organisations fort différentes dans leurs finalités et dans leurs modes de fonctionnement ?

Derrière la question de la légitimité apparaît une seconde interrogation portant sur les spécificités associatives. En effet, prôner la légitimité (et même l’intérêt !) d’une discipline pour un sec­teur ne signifie pas pour autant nier l’identité particulière de ce secteur.

L’augmentation de la concur­rence explique l’irruption du marketing

Nous pouvons nous référer à l’étude conduite en 2013 par Viviane Tchernonog recensant 1,3 million d’associations en activité en France. Il se crée près de 70 000 nouvelles associations par an. Autant de struc­tures qui sont, en quelque sorte, en concurrence les unes avec les autres. Le secteur associatif est en outre concurrencé par des entreprises privées, notamment dans le cadre d’appels à projets qui ne peuvent être réservés aux seules associations.

C’est dans ce contexte concur­rentiel que l’on peut parler de marketing. En effet, le marke­ting apparaît dans des situa­tions difficiles, lorsque l’offre est supérieure à la demande. Ce fut le cas à l’occasion de la crise de 1929 aux États-Unis. En France, c’est à la fin de la période dite des « 30 glorieuses », dans les années 70, que le marketing commence à être enseigné dans les écoles de commerce. Même si le mot de concurrents est souvent mal perçu dans le milieu associatif qui préfère ceux de confrères ou de parte­naires, il décrit une réalité de plus en plus prégnante.

Le marketing suppose la pos­sibilité d’un choix réciproque entre « l’offreur » et le « deman­deur ». C’est pourquoi, on ne peut guère parler de marke­ting politique dans le cadre d’un régime totalitaire ou de marketing des causes sociales si tout est défini par la loi (par exemple, le cas de la limitation des naissances en Chine).

Le marketing s’est développé dans les associations car le choix (et donc la concurrence) est de plus en plus large : choix des bénévoles potentiels pour sélectionner leur terrain d’en­gagement, choix des donateurs potentiels, choix des subventionneurs, choix des mécènes… Si le choix n’existait pas, on pourrait parler de persuasion, de conviction ou de communi­cation mais sans doute pas de marketing.

Une définition rénovée du marketing

Si on définit le marketing comme la manière pour une entreprise de concevoir des pro­duits adaptés aux besoins de ses clients, on ne peut certes pas parler de marketing des associations ! Étymologiquement, marketing vient de mercatus qui signifie le lieu d’échange. Cet échange est marchand pour les entreprises, mais il peut aussi être social et symbolique comme c’est le cas clans de nombreuses associa­tions (l’accompagnement de personnes en difficulté, la rela­tion avec un bénévole…).

Le marketing consiste non pas à vouloir servir un marché (d’où le mythe du client-roi qu’il faut servir en satisfaisant ses besoins) mais à s’intéresser aux conditions de l’échange entre une organisation (par exemple une association) et les diffé­rentes entités avec lesquelles elle est en relation (par exemple des adhérents, des donateurs, des subventionneurs). Pour être mis au service des associations, le marketing doit donc s’appuyer sur une défi­nition élargie, à savoir : « per­mettre à une organisation de mieux piloter les échanges avec ses différentes parties prenantes dans une situation de concur­rence au service des objectifs et de sa mission. »

Cette définition élargie carac­térise bien le fait que vouloir mettre le marketing au service d’autres formes d’organisa­tions que l’entreprise ne vise pas à vouloir imposer partout une logique de marché, dans une perspective économique libérale ! Bien au contraire, le marketing doit être un outil au service des valeurs et du projet associatif. Une politique marke­ting (allant de l’offre à la communication) ne peut se déployer efficacement dans les associa­tions qu’en s’appuyant sur une formulation précise, et partagée en interne, de la mission.

Deux « marchés » : les béné­ficiaires et les financeurs

Contrairement à une entre­prise qui tire ses revenus de ses clients, une association doit sou­vent faire une distinction entre les « bénéficiaires » auxquels elle procure des biens ou des services et les « donateurs » des­quels elle tire ses ressources. En effet, les personnes qui béné­ficient des offres des organisa­tions à but non lucratif le font souvent gratuitement ou avec des réductions conséquentes.

Illustrons ce point clé avec quelques exemples :

• Le bénéficiaire de l’action d’une association du secteur sanitaire et social (un handicapé, un chômeur en pro­cessus de réinsertion… ) ne finance généralement pas la totalité des services qu’il reçoit. C’est un subvention­neur (en l’occurrence l’État, un conseil départemental, une caisse de sécurité sociale…) qui donne à l’association la plus grande partie des moyens d’accomplir sa mission.

• Une association humanitaire sera financée par des aides publiques (venant de l’État ou de l’Europe) et par des donateurs privés, non par les personnes qu’elle soutient au quotidien.

• Une association culturelle ne pourra généralement pas équilibrer son budget seule­ment avec les entrées de ses spectacles. Elle aura besoin de subventions publiques et/ou de l’apport de mécènes.

Cet enjeu peut être caracté­risé par des données écono­miques précises : les finance­ments publics de tous types (subventions, prestations, prix de journée…) représentent en moyenne plus de 50 % des ressources des associations en France, alors que les recettes d’activités privées ne pèsent que moins d’un tiers. Le reste est constitué par les cotisations des membres (environ 11 %) et par les dons des particuliers et des entreprises (environ 4 %). C’est pourquoi, le thème du fundraising est sans doute un de ceux qui focalisent le plus l’attention des dirigeants asso­ciatifs souhaitant trouver des financements privés (dona­teurs individuels ou entre­prises) en complément des subventions publiques.

Au-delà du marché : le ré­seau relationnel

La distinction entre les béné­ficiaires et les financeurs des associations n’est pas encore suffisante pour décrire la com­plexité du contexte associatif. De par leur objet même, les associations se trouvent sou­vent profondément insérées dans la Cité, dans la vie sociale, et sont ainsi amenées à côtoyer et à travailler avec de nom­breux organismes ou indivi­dus.

On appelle réseau relationnel l’ensemble des interlocuteurs extérieurs d’une association qui ne sont ni ses bénéficiaires ni ses financeurs, mais qui peuvent jouer un rôle dans son développement et dans l’ac­complissement de sa mission.

Un exemple concret, celui d’une radio chrétienne asso­ciative, permet d’illustrer ce qu’est un réseau relation­nel. Il existe aujourd’hui plus de 80 radios chrétiennes en France qui ont comme béné­ficiaires leurs auditeurs, et comme financeurs les Églises, des donateurs ainsi que l’État (via le fonds de soutien à l’ex­pression radiophonique qui soutient financièrement des radios associatives dont les recettes commerciales repré­sentent moins de 20 % de leur chiffre d’affaires total). Mais le développement d’une radio chrétienne dépend aussi de sa capacité à être présente et active dans un réseau relation­nel regroupant des parties pre­nantes nombreuses et variées  : paroisses et autres commu­nautés chrétiennes, différents mouvements et services diocésains, responsables d’autres religions, d’autres médias, d’autres radios associatives et d’autres associations pour des partenariats, collectivités locales, autorités publiques, monde social et culturel, etc.

Un des enjeux du marketing des associations consiste à gérer au mieux ce réseau de relations complexes.

Les parties prenantes in­ternes : les salariés et les bénévoles

À la base même de la loi de 1901, il y a les hommes et les femmes et leur volonté de s’associer librement. Les asso­ciations possèdent, par rapport aux entreprises, une richesse supplémentaire qui représente aussi une complexité supplé­mentaire : les parties prenantes internes sont majoritairement constituées de bénévoles et non de salariés (sans comp­ter un troisième statut, plus récent, celui de volontaire associatif). Près de 85 % des associations françaises n’em­ploient ainsi aucun salarié et ne fonctionnent qu’avec des bénévoles.

La France compte environ 16 millions de bénévoles dont 6 millions de bénévoles régu­liers ; parmi ceux-ci, 50 % sont retraités. Si le bénévo­lat a progressé en France ces dernières années, le nombre de bénévoles réguliers est lui en baisse au profit de béné­voles que l’on peut qualifier de « post-it » s’engageant sur des projets ponctuels et changeant fréquemment d’associations et de terrain d’expression.

Un des enjeux majeurs du marketing est donc d’aider les associations à recruter, mobi­liser et fidéliser des bénévoles sur un « marché » de plus en plus concurrentiel.

Une partie prenante ubi­quiste : les membres adhé­rents

Ils ont des noms différents selon les associations : on les appelle adhérents, membres, licenciés… Généralement, selon les statuts, ils ont voix délibérative à l’Assemblée Générale et peuvent se présen­ter aux élections pour devenir administrateurs, membres du bureau, et même président. Ils sont donc a priori les réels acteurs de la démocratie asso­ciative. Le mot d’adhérent est fort. Il sous-entend que l’on adhère au projet et à la mission de l’association, que l’on en soit porteur. Par conséquent, l’adhérent est évidemment une partie prenante interne majeure pour une association.

Pourtant, dans la pratique, on constate souvent des compor­tements bien éloignés de cette conception. De nombreux diri­geants associatifs déplorent ainsi le manque d’engage­ment réel des adhérents qui se caractérise, par exemple, par un taux de participation très faible aux Assemblées Géné­rales, par la difficulté à trouver des candidats pour une fonc­tion élective, par un état d’es­prit d’usager plus que d’acteur. Par exemple, être licencié d’un club de tennis serait surtout l’occasion de pouvoir prati­quer son sport à moindre coût, être adhérent d’une associa­tion culturelle serait le moyen d’accéder à des visites et à des loisirs à des tarifs avantageux, être membre d’une association de parents d’élèves donnerait l’opportunité d’être informé sur la vie de l’établissement scolaire et la situation de son enfant… La dimension col­lective serait ainsi oubliée au profit d’avantages personnels. Les adhérents deviendraient presque des clients qu’il fau­drait convaincre et séduire et non des acteurs du projet associatif. Cette ubiquité du statut d’adhérent constitue aujourd’hui un des nœuds de la vie associative et un des enjeux majeurs du marketing dans ce secteur.

Schéma de synthèse

Ces différentes catégories ne sont certes pas totalement étanches. On peut ainsi être adhérent et bénévole, bénévole et donateur, membre et béné­ficiaire. Mais ces distinctions sont essentielles pour cerner les différentes facettes des publics visés, leurs différents « rôles ».

Il s’agit en fait d’élaborer un marketing que nous qualifions de « glocal » en apprenant à gérer une dialectique global/local. Le cas de l’Union Natio­nale des Associations Familiales (UNAF) est une bonne illustration de ce marketing « glocal ». L’UNAF s’est lan­cée depuis plus d’un an dans une démarche de développe­ment associatif visant notam­ment à augmenter le nombre de ses associations familiales adhérentes et le nombre de familles qu’elles représentent (aujourd’hui environ 600 000). L’approche méthodologique qui a été retenue combine des impulsions nationales dans le cadre d’un comité national de développement associa­tif (CNDA) et des initiatives locales dans le cadre de plans locaux de développement associatif (PLDA) élaborés par les unions départementales (UDAF).

Plusieurs facteurs prêchent pour une dose importante d’adaptation locale. La situa­tion concurrentielle n’est généralement pas la même d’un territoire géographique à l’autre et nécessite par consé­quent des réponses adaptées. Des partenaires locaux aux niveaux sociaux, économiques et politiques, expriment des attentes conduisant à concevoir et à conduire des actions mar­keting différenciées sur un ter­ritoire d’implantation donné. Cette conception suppose d’ac­cepter une certaine autonomie des structures locales. Il s’agit en fait d’allouer du pouvoir (les auteurs anglo-saxons parlent « d’empowerment ») au niveau local dans un esprit de « mar­keting interne » où le niveau national se met au service du local en lui apportant des outils pour l’aider dans son dévelop­pement. Ainsi, l’UNAF s’appuie sur des référents développe­ment associatif (un binôme bénévole-salarié dans chaque UDAF) qui se réunissent une à deux fois par an et bénéficient de formations et de méthodes afin de pouvoir élaborer leur plan local de développement associatif.

Ne voyez plus dans l’expres­sion « marketing associatif » un oxymore mais une source d’enrichissement : le marke­ting pour les associations, dans le plein respect de leurs valeurs, est une démarche utile au service du développement d’une associa­tion ou d’une union d’associa­tions.